📖 Resumen del Libro: Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results por Christina Wodtke

Resumen

Este libro presenta un sistema llamado OKRs (Objectives and Key Results) para ayudar a las personas y empresas a enfocarse en sus objetivos más importantes y lograrlos. La autora argumenta que a menudo no logramos nuestros objetivos porque no los priorizamos, no los comunicamos claramente, no tenemos un plan para alcanzarlos, no dedicamos tiempo a lo que es importante y nos rendimos en lugar de iterar.

El sistema OKR involucra establecer un objetivo cualitativo e inspirador (Objective) y 3 resultados clave cuantificables (Key Results) que indican el logro del objetivo. Los OKRs se establecen cada trimestre y se utilizan para alinear a toda la empresa detrás de una visión. La autora también recomienda establecer un ritmo de ejecución con reuniones semanales de compromiso los lunes y celebraciones de victorias los viernes.

Capítulo 1: El cuento del verdugo

Este capítulo presenta una historia de ficción sobre el viaje de una startup llamada TeaBee. Los fundadores, Hanna y Jack, comienzan con una gran idea pero luchan para ejecutarla.

Al principio, Hanna y Jack están entusiasmados con su visión de conectar productores de té de alta calidad con restaurantes y cafés finos. Logran financiamiento inicial y arrancan la empresa. Sin embargo, después de 6 meses aún no logran crear un mercado equilibrado entre productores y compradores.

Hanna cierra algunos grandes acuerdos con proveedores de restaurantes, lo que molesta a Jack ya que no son el cliente ideal que imaginaron. Jack insiste en seguir persiguiendo restaurantes y cafés, mientras Hanna quiere cambiar de estrategia y enfocarse en los proveedores. Sus desacuerdos respecto a la dirección estratégica de TeaBee aumentan.

Debido a la insistencia de Jack en promocionar TeaBee en lugares irrelevantes, descuida solucionar problemas técnicos en el sitio web. Esto provoca que TeaBee pierda un importante proveedor, Jefferson, por errores en los pedidos. Hanna se da cuenta que necesitan un Director Técnico y le pide consejo a su inversor ángel, Jim.

Jim le dice que necesita enfocarse en los Objetivos y Resultados Clave, y tener conversaciones difíciles con Jack para que cumpla su rol. Si no, podría necesitar traer un ejecutivo más experimentado. Hanna se compromete a hablar con Jack.

Mientras tanto, Jack se entera que uno de los ingenieros, Erik, está saboteando el código para proteger su trabajo. Cuando Jack le cuenta esto a Hanna, ella decide despedir a Erik inmediatamente.

Al final del capítulo, Hanna y Jack están al borde del colapso. No lograron ninguno de sus OKRs el último trimestre y temen no poder recaudar más fondos. Justo entonces, Jim los contacta para presentarles a un potencial Director Técnico, Raphael. Quien tiene experiencia utilizando OKRs y les ayuda a implementar este sistema en su empresa.

Ideas Clave:

• Los fundadores de startups a menudo son buenos generando ideas pero les cuesta ejecutarlas.
• Es importante que los cofundadores estén alineados en la estrategia. Desacuerdos pueden paralizar una empresa.
• Los OKRs son una poderosa herramienta de enfoque si se implementan correctamente.

Ítems de Acción:

• Si tengo una startup, asegurarme que mi cofundador y yo estemos alineados en la visión y estrategia.
• Implementar reuniones 1 a 1 semanales con mi cofundador para discutir progreso y desafíos.
• Capacitarme y capacitar a mi equipo en OKRs.
• Establecer OKRs claros cada trimestre y revisar progreso semanalmente.

Capítulo 2: El marco para el enfoque radical

Este capítulo explica por qué a menudo no logramos nuestros objetivos y presenta un sistema de 5 pasos para tener éxito:

1. Establecer objetivos inspiradores y medibles La autora recomienda usar OKRs – Objectives and Key Results. El Objective es cualitativo e inspirador. Los Key Results (típicamente 3) son cuantitativos y definen cómo saber cuando el Objective se logró.
2. Vincular acciones a objetivos Es importante vincular tareas diarias con los objetivos de largo plazo. Esto se puede hacer estableciendo 3-4 prioridades semanales que lleven a los OKRs.
3. Establecer una cadencia La autora recomienda una reunión semanal los lunes para comprometerse con las prioridades y una celebración de logros los viernes. Esto crea un hábito de ejecución.
4. Hacer tiempo para lo que importa Hay que reservar tiempo para trabajar en los objetivos importantes, no solo en lo urgente. Los OKRs y las prioridades semanales aseguran esto.
5. Iterar en lugar de renunciar Cuando fallamos en alcanzar un objetivo, debemos aprender e intentar de nuevo, no rendirnos. Los OKRs permiten iterar rápidamente.

La historia continúa con Raphael uniéndose a TeaBee como Director Técnico. Explica a Hanna y Jack cómo implementar OKRs correctamente, con un solo Objective, Key Results difíciles pero alcanzables, y reuniones semanales para revisar el progreso.

Incorporando este sistema, TeaBee logra enfocarse y empieza a tener éxito estableciendo relaciones con proveedores de restaurantes.

Ideas Clave:

• Tener objetivos claros e inspiradores como los OKRs aumenta el enfoque.
• Vincular tareas semanales a objetivos de largo plazo mejora la ejecución.
• Una cadencia de reuniones semanales refuerza el progreso.
• Hay que reservar tiempo para trabajar en lo importante.
• Iterar rápido en lugar de rendirse lleva al éxito.

Ítems de Acción:

• Establecer OKRs inspiradores cada trimestre.
• Cada semana, definir 3-4 prioridades altamente vinculadas a los OKRs.
• Implementar reuniones de compromiso y celebración semanales.
• Calendarizar tiempo para trabajar en mis OKRs.
• Revisar resultados y ajustar en lugar de rendirme si fallo en mis OKRs.

Capítulo 3: Antes de comenzar con OKRs, verifica tu misión

Este capítulo enfatiza la importancia de tener una misión clara antes de usar OKRs.

La misión debe durar varios años y guiar la selección de los Objectives cada trimestre. Debe ser simple, memorable y ayudar a tomar decisiones.

Una buena fórmula es:

Nosotros [reducimos el dolor / mejoramos la vida] en [mercado] mediante [propuesta de valor].

Luego refinar. Las misiones de Google, Amazon y Zynga son buenos ejemplos.

La misión mantiene a la empresa en las vías correctas. Los OKRs proporcionan enfoque y hitos. Usar OKRs sin una misión es como usar combustible de avión sin un avión.

Los OKRs son aspiracionales y memorables. La principal diferencia con la misión es la escala de tiempo. Un Objective dura un año o un trimestre. Una misión debe durar mucho más.

Una vez que una empresa tiene una misión, seleccionar cada Objective trimestral es sencillo. La misión debe estar en la mente de todos cuando surge una pregunta para ayudar a responderla.

Ideas Clave:

• Tener una misión clara es crucial antes de usar OKRs.
• La misión debe durar años y guiar la selección de Objectives.
• La misión debe ser simple, memorable y dirigir decisiones.
• Los OKRs proveen hitos para avanzar hacia la misión.

Ítems de Acción:

• Escribir una misión clara para mi empresa/proyecto.
• Asegurarme que los Objectives trimestrales avancen la misión.
• Repetir la misión constantemente para que guíe decisiones.
• Usar la misión para seleccionar el próximo Objective cada trimestre.

Capítulo 4: Fundamentos de OKRs

Este capítulo explica los fundamentos del sistema OKR:

OKR = Objectives and Key Results

El Objective es cualitativo e inspirador. Debe ser:

• Alcanzable en un trimestre
• Accionable por el equipo independientemente
• Cualitativo y motivador

Ejemplos de buenos Objectives:

• Lanzar un MVP impresionante
• Transformar los hábitos de uso de cupones en Palo Alto
• Cerrar una ronda que nos permita arrasar el próximo trimestre

Los Key Results cuantifican el Objective. Se crean respondiendo “¿Cómo sabríamos que logramos el Objective?”

Los KRs deben ser difíciles pero alcanzables. Una métrica es fijar una confianza de 5/10 de lograrlos.

Ejemplos de Key Results:

• 40% de usuarios regresan 2X en una semana
• Puntuación de recomendación de 8
• 15% de conversión

Los OKRs en cascada: la compañía fija un OKR, luego cada equipo define cómo su OKR lleva al de la empresa.

Los OKRs se vuelven parte del ritmo regular con reuniones de compromiso los lunes y celebraciones los viernes.

Ideas Clave:

• El Objective es cualitativo e inspirador.
• Los Key Results lo cuantifican y deben ser difíciles pero alcanzables.
• Los OKRs en cascada alinean toda la empresa.
• Reuniones regulares refuerzan el progreso en los OKRs.

Ítems de Acción:

• Crear Objectives inspiradores para mis OKRs.
• Definir Key Results exigentes pero viables.
• Alinear mis OKRs con los de la empresa.
• Calendarizar reuniones semanales para revisar OKRs.

Capítulo 5: OKRs para equipos de producto

Este capítulo explica cómo aplicar OKRs en organizaciones de producto, por Marty Cagan, fundador del Silicon Valley Product Group.

En empresas de tecnología, el concepto central es el equipo de producto. Esto incluye un gerente de producto, diseñador de producto y algunos ingenieros.

Cada equipo de producto es responsable de una parte significativa del producto o tecnología. Por ejemplo, un equipo de mobile, otro de seguridad, etc.

El error que cometen muchas compañías es que cada departamento (diseño, ingeniería, etc.) define sus propios OKRs.

El problema es que los miembros de esos departamentos están en los equipos de producto. Si ingeniería tiene un OKR de replataformar, y diseño de hacer responsive design, los equipos estarán conflictuados sobre dónde concentrar sus esfuerzos.

La clave es enfocar los OKRs a nivel de equipo de producto. Si otros departamentos tienen Objectives grandes, deben ser discutidos e incorporados en los OKRs de los equipos de producto relevantes.

Los OKRs de equipos de producto deben fluir hacia arriba, hacia los OKRs de la compañía/unidad de negocio.

Esto coordina los esfuerzos y alinea cross-funcionalmente a la organización.

Ideas Clave:

• Enfocar OKRs a nivel de equipo de producto, no de departamentos.
• Incorporar Objectives de departamentos en OKRs de equipos relevantes.
• OKRs de equipos de producto fluyen hacia OKRs de la empresa.

Ítems de Acción:

• Alinear mis OKRs de equipo a los de la empresa.
• Coordinar con otras áreas para incorporar sus goals en mis OKRs.
• Evitar conflictos definiendo primero OKRs sólo a nivel de equipo de productos. Luego, a nivel de departamento o empresa.

Capítulo 6: Estableciendo un ritmo de ejecución

Muchas compañías fracasan con OKRs porque no siguen el sistema. Establecer un objetivo al inicio del trimestre y esperar que mágicamente se logre es ingenuo.

Se necesita una cadencia de compromiso y celebración, como en el ejemplo de la historia de Hanna y Jack.

Compromisos de los lunes:

Cada lunes el equipo debe reunirse para revisar el progreso en los OKRs y comprometerse con tareas para lograr el Objective. Se recomienda un formato de 4 cuadrantes:

• Intención para la semana: 3-4 prioridades clave para lograr el OKR.
• Pronóstico para el mes: A qué se debería anticipar el equipo, para ayudar o prepararse.
• Estado hacia OKRs: Si la confianza era 5/10, ¿subió o bajó? ¿Por qué?
• Métricas de salud: 2 cosas para proteger mientras se avanza, como relaciones con clientes o estabilidad del código.

Este documento es para conversar sobre el progreso, no para reportar.

Celebraciones de los viernes:

Cuando los equipos apuntan alto, fracasan mucho. Las celebraciones de los viernes son un antídoto al arduo camino de experimentación de las startups.

Todos los equipos comparten sus logros, demos, ventas cerradas, etc. Esto motiva buscar victorias para compartir y valorar el trabajo de todos.

Dar snack y bebidas crea un buen ambiente. Si el equipo es chico, tener un “Fondo para celebraciones” compartido.

Ideas Clave:

• Reuniones semanales de compromiso y celebración crean un ritmo.
• El formato de 4 cuadrantes facilita la conversación de progreso.
• Las celebraciones motivan y unen al equipo.

Ítems de Acción:

• Implementar reuniones de compromiso los lunes con el formato de 4 cuadrantes.
• Crear celebraciones los viernes para motivar y unir al equipo.
• Aportar comida y bebidas para crear un buen ambiente.

Capítulo 7: Cómo realizar una reunión para establecer OKRs para el trimestre

Establecer OKRs es difícil, implica conversaciones duras sobre el rumbo de la empresa. Hay que estructurar la reunión cuidadosamente para obtener los mejores resultados.

Consejos:

• Mantener la reunión pequeña, idealmente menos de 10 personas. Debe dirigirla el CEO e incluir al equipo ejecutivo senior.
• Quitar teléfonos y computadoras para mantener el enfoque y la velocidad.
• Días antes, pedir a todos en la empresa que envíen el Objective que piensan debería seguir la compañía. Esto aumenta la sensación de pertenencia.
• Reservar 4.5 horas, con un descanso de 30 minutos. La meta es cerrar en la segunda mitad, siendo enfocados.
• Cada líder ejecutivo debe tener en mente 1-2 Objectives para proponer. Escribir las mejores propuestas de empleados en post-its grandes.
• Colocar los post-its en la pared, combinar duplicados, buscar patrones. Reducir a 3 finalistas.
• Discutir, debatir y elegir 1.
• Cada miembro del equipo ejecutivo hace una lluvia de ideas de métricas para medir el Objective. Escribir cada una en un post-it.
• Agrupar post-its similares. Elegir 1-2 métricas de cada grupo.
• Escribir los KRs, debatir y ajustar para que sean exigentes pero viables. Fijar nivel de confianza 5/10.
• Discutir el OKR final, ajustar de ser necesario, ¡y ejecutar!

Ideas Clave:

• Involucrar a toda la empresa y reservar bastante tiempo.
• Combinar Opiniones y debatir para llegar al OKR.
• Usar post-its permite manipular las ideas fácilmente.
• Los KRs deben ser exigentes pero viables, con 50% de confianza.

Ítems de Acción:

• Pedir Opiniones a toda la empresa antes de la reunión de OKRs.
• Reservar 4.5 horas sin computadoras ni teléfonos.
• Usar post-its para debates y rápida manipulación de ideas.
• Fijar KRs que sean un desafío pero viables.

Capítulo 8: Conectando los objetivos comerciales de la empresa con los OKRs del departamento de servicio

A veces a áreas de soporte como Servicio al Cliente, Diseño e Ingeniería les cuesta ver cómo pueden contribuir a los objetivos del negocio.

Haciendo preguntas duras sobre cómo un grupo contribuye y alentándolos a ser creativos, se puede lograr un mejor y más rico compromiso.

Este capítulo presenta un ejemplo de Ben Lamorte, coach de OKRs, guiando al VP de Ingeniería de una compañía de software a definir OKRs que reflejen su contribución a las ventas.

El VP propone brindar soporte a ventas en 5 cuentas grandes y desarrollar capacitación como KRs. Pero no son medibles.

Con preguntas, el coach lo ayuda a cuantificar una “tasa de aprobación técnica”: de 10 reuniones con prospectos de +100K USD, 8 avanzan sin objeciones técnicas = tasa de 80%.

Esto motiva a Ingeniería, refleja su contribución a ventas, y es medible para enfocar esfuerzos y recursos.

Conectar objetivos de un departamento con los del negocio requiere creatividad y preguntas profundas. Pero vale la pena para compromiso y enfoque.

Ideas Clave:

• Áreas de soporte pueden contribuir a objetivos de negocio con creatividad.
• Hacer preguntas ayuda a identificar métricas que reflejen contribución.
• KRs deben ser medibles y reflejar contribución a objetivos principales.

Ítems de Acción:

• Pensar creativamente cómo mi área puede contribuir a objetivos clave.
• Desarrollar métricas, con preguntas, que midan contribución real.
• Definir KRs de contribución, medibles y enfocados en lo importante.

Capítulo 9: El momento de los OKRs

Si estás listo para implementar OKRs, aquí hay un cronograma recomendado:

1. Todos envían el Objective que piensan debería seguir la empresa el próximo trimestre. Aumenta la apropiación.
2. El equipo ejecutivo debate y elige 1 Objective en una sesión de medio día. Requiere debate y compromiso.
3. Tarea ejecutivos: presentar el OKR a sus reportes directos y desarrollar OKRs de sus departamentos en una reunión de 2 horas.
4. Aprobación del CEO. Unas horas, más seguimiento si algún departamento está muy errado.
5. Cada líder presenta los OKRs de compañía y departamento a sus sub-equipos, quienes desarrollan sus propios OKRs.
6. Opcional: Si se usan OKRs individuales, definirlos ahora con el manager (administrador a cargo).
7. Reunión general donde el CEO discute el OKR elegido y destaca algunos OKRs ejemplares.

Esto debe tomar menos de 2 semanas. Si demora más, revisar prioridades. Nada es más crítico que definir la meta de la compañía.

Ideas Clave:

• Involucrar a todos pidiendo propuestas de Objectives.
• El equipo ejecutivo elige 1 Objective.
• En cascada: Ejecutivos – Departamentos – Equipos/Individuos
• Debe tomar menos de 2 semanas.

Ítems de Acción:

• Pedir Objectives a toda la empresa.
• Reservar medio día para que ejecutivos debatan y elijan 1.
• Cascada: Ejecutivos definen deptos OKRs, equipos definen suyos.
• Lograr el proceso en menos de 2 semanas.

Capítulo 10: Preparándose para el próximo trimestre

Si has estado ejecutando el ritmo de compromiso y celebración, deberías poder determinar si has alcanzado o no tus OKRs dos semanas antes del final del trimestre.

No te mientas pensando que puedes lograr una meta verdaderamente difícil en tan poco tiempo. Acepta que no has alcanzado un KR, o que lo has puesto demasiado bajo y lo cumpliste fácilmente. Aprende la lección y aplícala para establecer mejores OKRs la próxima vez.

Los OKRs se tratan de mejora e iteración continua. No de marcar casilleros en una lista. Así que no cumpliste ningún KR, pregúntate por qué y arréglalo. ¿Los cumpliste todos? Pon metas más exigentes. Enfócate en aprender, volverte más inteligente y tener mejores cosas para celebrar cada viernes.

Consejos para prepararse para el próximo trimestre:

• Reconoce honestamente si has alcanzado o no tus OKRs con 2 semanas de anticipación.
• No cambies tus OKRs a mitad del trimestre. Aprende de tus aciertos y errores.
• Usa lo aprendido para establecer mejores OKRs el próximo trimestre.
• Mantén un tono positivo y determinado en la reunión de OKRs.

Ideas Clave:

• Evaluar honestamente el progreso 2 semanas antes de terminar el trimestre.
• No cambiar OKRs a mitad del trimestre.
• Aprender y aplicar para mejorar los OKRs del próximo trimestre.
• Mantener un tono positivo en la reunión de OKRs.

Ítems de Acción:

• Revisar progreso honestamente con 2 semanas de anticipación.
• No cambiar OKRs hasta el próximo trimestre.
• Documentar aprendizajes del trimestre para mejorar.
• Tener una actitud positiva en la reunión de OKRs.

Capítulo 11: La primera vez

La primera vez que intentas OKRs, es probable que fracases. Esto puede hacer que el equipo se desilusione y no quiera volver a intentarlos. Hay 3 enfoques para reducir este riesgo:

1. Comenzar con sólo 1 OKR para toda la empresa. Así, el equipo ve que los ejecutivos se comprometen a un alto estándar, antes de pedirles lo mismo. Y al no “cascadearlo” hacia abajo, se ve quién adopta OKRs por iniciativa.
2. Que sólo un equipo adopte OKRs antes que toda la empresa. Seleccionar un equipo independiente con todas las habilidades para lograr sus objetivos. Si tienen éxito, comunicarlo. Si no, esperar.
3. Aplicar OKRs primero a proyectos, para entrenar a las personas en el enfoque Objetivo-Resultado. Por ejemplo, GatherContent pone un Objective y Key Results en cada tarjeta de proyecto.

Empezando de a poco y enfocándose en el aprendizaje, aumentan las chances de que la empresa adopte OKRs, reduciendo el riesgo de desilusión.

Ideas Clave:

• Es probable fracasar la primera vez con OKRs.
• Comenzar con 1 OKR empresa, 1 equipo o en proyectos reduce el riesgo.
• Enfocarse en el aprendizaje, no en el resultado perfecto.

Ítems de Acción:

• No desanimarme si fallo la primera vez con OKRs.
• Empezar con 1 OKR o con 1 equipo piloto.
• Usar OKRs en proyectos para probar y aprender.
• Enfocarme en la mejora continua.

Capítulo 12: Errores comunes de OKRs

Al ayudar a implementar OKRs, la autora ha visto errores comunes que llevan al fracaso:

• Tener demasiados Objectives por trimestre. Con 5 Objectives es difícil que el equipo los internalice. La mayoría se beneficia de 1 Objective audaz para alinear esfuerzos.
• Poner OKRs para una semana o un mes. Para startups sin producto/mercado ajustado quizás no valga la pena. Y 1 semana es el tiempo de una tarea, no un objetivo. Comprometerse a 3 meses.
• Poner un Objective enfocado en métricas. El Objective debe ser cualitativo e inspirador para motivar al equipo completo.
• No poner niveles de confianza. Sin ellos, empleados fijan 2 OKRs fáciles y 1 imposible para “cumplir” 2/3. Los niveles de confianza alientan a apuntar a la luna.
• No monitorear cambios en los niveles de confianza. Marcar cambios a medida que surja nueva información. Recordar al equipo si han estado estancados en un 5 por mucho tiempo.
• Usar el formato de 4 cuadrantes los lunes sólo para reportar estado, no para conversar. Discutir prioridades, roadmaps y métricas de salud.
• Ser duros entre sí los viernes. La semana es para la disciplina, los viernes para celebrar lo logrado.

Ideas Clave:

• Demasiados Objectives diluye el foco. 1 audaz alinea.
• El Objective no debe ser una métrica. Debe inspirar al equipo completo.
• No monitorear confianza ni conversar los lunes desperdicia OKRs.

Ítems de Acción:

• Tener siempre sólo 1 Objective por trimestre.
• Crear Objectives cualitativos e inspiradores.
• Monitorear y conversar sobre confianza y prioridades.
• Celebrar lo logrado para mantener motivación.

Capítulo 13: OKRs y la revisión anual

El problema en muchas grandes empresas, los objetivos se han desvinculado de la motivación y el desempeño. Se crean para las revisiones de compensación anuales, son vagos y la vara es baja. A medida que la velocidad del negocio aumenta, los objetivos anuales se desconectan más de la realidad. Mientras tanto, en startups los objetivos son algo que el CEO comparte exclusivamente con el directorio, no el equipo.

Cómo restaurar el poder de los objetivos:

1. Replantear los objetivos como motivadores del desempeño, no para evaluarlo.
2. Adoptar OKRs con métricas agresivas en un ciclo semanal de ejecución y responsabilidad. Esto genera mejores y más rápidos resultados que metas anuales lentas y bajas.
3. Administrar el progreso en tiempo real. Con objetivos de corto plazo, cada semana es crucial.
4. Hacer los objetivos tan presentes como el email. Las personas exitosas miran sus objetivos todos los días.
5. Los objetivos deben fluir de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. Esto fomenta la captura oportunidades e innovación.

Evaluar el desempeño con conversaciones continuas para entrenar y calibrar, no con una revisión anual. Basarse en compromiso, desempeño y alineación.

Ideas Clave:

• Las revisiones anuales desvinculan objetivos de desempeño.
• OKRs cortoplacistas con métricas agresivas y ritmo semanal mejoran resultados.
• Hacer los objetivos omnipresentes como el email.
• Evaluar con conversaciones continuas, no una revisión anual.

Ítems de Acción:

• Usar OKRs semanales, no objetivos anuales vagos.
• Medir y conversar progreso continuamente.
• Volver visibles los OKRs, p.ej. en la intranet, email de status semanal, pizarrón en la oficina, etc..
• Tener conversaciones de desempeño regulares, no sólo una revisión anual.

Capítulo 14: Consejos rápidos sobre el uso de OKRs

Este capítulo da consejos rápidos sobre el uso de OKRs:

• Tener sólo 1 OKR por trimestre para la empresa, a menos que haya múltiples unidades de negocio. Se trata de foco.
• Darse 3 meses por cada OKR. Si se puede hacer en 1 semana, es una tarea no un objetivo.
• Mantener las métricas fuera del Objective. El Objective es inspirador.
• En la revisión semanal, comenzar con el OKR de la empresa, luego los de los grupos. No hacer cada individuo, eso es para 1:1s.
• Los OKRs se despliegan: company – grupo/rol – individuo.
• Los OKRs no son lo único que se hace, son lo que se debe hacer pase lo que pase.
• La revisión de OKRs los lunes es una conversación. Discutir cambios en confianza, métricas de salud y prioridades.
• Animar a empleados a sugerir OKRs de empresa. Pueden surgir buenas ideas.
• Hacer los OKRs visibles públicamente, p.ej. en la intranet como Google.
• Las celebraciones de los viernes son un antídoto a la seriedad de los lunes. ¡Mantenerlas positivas!

Ideas Clave:

• 1 OKR por trimestre. 3 meses de duración. Inspiración en el Objective.
• Revisar los OKRs en grupo, pero los OKRs de individuos en 1:1s.
• Los OKRs no son todo, son lo fundamental.
• Revisión es conversación sobre confianza y prioridades.

Ítems de Acción:

• Definir 1 OKR cualitativo por trimestre de 3 meses.
• Revisar OKRs de grupos en reunión, individuales en 1:1.
• En la revisión, conversar sobre confianza y prioridades.
• Pedir ideas de OKRs a todos y celebrar los viernes.

Conclusión

El libro presenta un poderoso pero simple sistema llamado OKR para establecer y alcanzar objetivos, tanto en empresas como a nivel personal. OKR significa Objectives and Key Results.

Para una empresa, el beneficio de OKRs es claro: alineación y enfoque. Al establecer un solo Objective cualitativo e inspirador por trimestre, y 3 Key Results cuantificables que indican su logro, se alinea a toda la organización detrás de una visión y se enfoca su energía.

Los OKRs en cascada también alinean los objetivos de las áreas con el de la empresa. Las reuniones semanales de compromiso y celebración crean un ritmo de ejecución. El resultado para las empresas que adoptan exitosamente el sistema OKRs, suele ser un crecimiento y enfoque difícil de lograr de otra manera.

Para los emprendedores y su productividad personal, OKRs también pueden ser muy efectivos. El establecer Objectives inspiracionales con Key Results exigentes impulsa a la excelencia y al aprendizaje. Saber que los Key Results serán revisados crea responsabilidad.

A nivel personal, esto motiva a enfocarse en lo importante y a ignorar distracciones. En lugar de tener solo tareas, tener Objetivos dinamiza y da sentido de progreso. Y el ritmo semanal previene dejar los Objetivos olvidados.

En conclusión, el sistema OKR permite enfocarse en lo que realmente importa, mantenerse responsable a través de métricas y crear un ritmo de progreso constante. Tanto para empresas como individuos, esto se traduce en mayor productividad, innovación y crecimiento. OKRs pueden ayudar a cumplir sueños que antes parecían fuera de alcance.